| Как использовать свое время наилучшим образом (АВС анализ) |  |
| Главная | Интересное о логистике |
|
У нас у всех в сутках 24 часа. Большинство проводит 8-12 из них на работе. Необходимо, чтобы мы работали в это время как можно более продуктивно, т.е использовали каждый час с наибольшей пользой (т.е. прибылью для предприятия).
За последние месяцы я видел несколько статей, посвященных поиску «золотых запасов» в мертвых и излишних запасах, то есть товарах, которые не были проданы за определенный период времени (обычно год). Авторы этих статей утверждают, что стоит только воспользоваться Интернетом или другими творческими способами и найти покупателя, и чистая прибыль вашего предприятия будет значительно больше. Некоторые из них даже пишут, что этот процесс должен рассматриваться вашим предприятием как первоочередная необходимость. Что ж, верно, что хорошо, если удастся превратить излишние запасы в наличные средства. Но прежде, чем вы вложите в программу по ликвидации мертвых запасов значительные усилия, убедитесь, что в настоящий момент вы ведете закупки правильно, то есть закупаете нужное количество нужного товара в нужный момент. Чтобы вы убедились, что правильные закупки больше сказываются на прибыльности, чем ликвидация мертвых запасов, мы рассмотрим пример. Для одного предприятия-поставщика мы составили рейтинг товаров. Рейтинг позволяет понять, работа с какими товарами позволяет вашему предприятию извлечь наибольшую выгоду. Мы начали процесс с того, что разместили все товары на складе в порядке убывания в соответствии с тем, какова была стоимость проданных товаров (СПТ) за последние 12 месяцев. Товары, отвечающие за 80% продаж, были отнесены к категории А. Товары, отвечающие за следующие 15% продаж, были отнесены к категории В. Следующие 4% товаров были отнесены к категории С, а товары, отвечающие за последний 1% продаж - к категории D. Товары, которые не продавались (мертвый запас), были отнесены к категории «Х». Вот результаты (цифры округлены для ясности): Категория_#товаров_%Итого___СПТ$____%Итого A__________2,000_____13%___8.0 Mil_____80% B__________3,000_____20%___1.5 Mil_____15% C__________4,000_____27%___0.4 Mil_____4% D__________4,500_____30%___0.1 Mil_____1% X__________1,500_____10%__Нет продаж__0% Итого______15,000____100%___10.0 Mil___100% Обратите внимание на то, что 13% товаров (товары категории "A") отвечают за 80% продаж со склада общей стоимостью $10,000,000. Оставшиеся 87% товаров отвечают за оставшиеся 20% продаж. Вот оборачиваемость запасов, наблюдавшаяся до применения одного из методов эффективного пополнения: Категория___СПТ$_____Средняя стоимость запасов____Оборачиваемость A_________8.0 Mil__________1,666,667___________________4.8 B_________1.5 Mil___________500,000____________________3.0 C_________0.4 Mil___________222,222____________________1.8 D_________0.1 Mil___________166,667____________________0.6 X_______Нет продаж_________163,121____________________0.0 Итого_____10.0 Mil_________2,718,677____________________3.7 Запасы оборачивались 3.7 раз в год. Средняя валовая прибыль составляла 24%. Прибыль на инвестиции (ROI) определяется произведением годовой оборачиваемости и процентом валовой прибыли. Прибыль на инвестиции этого предприятия составляла 88.8 (3.7 оборотов x 24%). Это прибыль примерно в 89 центов на каждый доллар, вложенный в запасы. Нам эти результаты не понравились. Мы тут же принялись изучать, как компания приобрела 2,000 товаров категории "A". Мы обнаружили, что из-за неточных прогнозов спроса и необычно больших резервных запасов предприятие закупало слишком большие партии товара не в то время. Это означало, что часто образовывались излишние запасы этих товаров, однако дополнительные партии не поступали, пока запасы не оказывались полностью истрачены. Мы применили методы эффективного контроля за пополнением, и через три месяца стоимость товаров категории "A" уменьшилась с $1,666,667 до $1,333,333 (меньше на $333,334): Категория___СПТ$____Средняя стоимость запасов____Оборачиваемость A__________8.0 Mil_________1,333,333__________________6.0 B__________1.5 Mil__________500,000___________________3.0 C__________0.4 Mil__________222,222___________________1.8 D__________0.1 Mil__________166,667___________________0.6 X________Нет продаж________163,121___________________0.0 Итого______10.0 Mil________2,385,343___________________4.2 Оборачиваемость товаров категории "A" увеличилась до шести оборотов в год, а оборачиваемость всех товаров – до 4.2 оборотов в год. В результате, прибыль с инвестиций увеличилась с 89 центов до $1.01 (4.2 оборотов x 24% валовой прибыли) на каждый доллар, вложенный в запасы. Если бы вместо того, чтобы работать над повышением оборачиваемости товаров категории "A", мы принялись ликвидировать мертвые запасы, общая оборачиваемость увеличилась бы только до 3.9 оборотов в год: Категория____СПТ$_____Средняя стоимость запасов____Оборачиваемость A___________8.0 Mil__________1,666,667__________________4.8 B___________1.5 Mil___________500,000___________________3.0 C___________0.4 Mil___________222,222___________________1.8 D___________0.1 Mil___________166,667___________________0.6 X__________Нет продаж__________0______________________0.0 Итого_______10.0 Mil_________2,555,556___________________3.9 Прибыль с инвестиций увеличилась бы с 89 центов только до 93.6 центов (3.9 x 24% прибыли) на каждый доллар, вложенный в запасы. Результат: Мы больше повысили прибыльность, уделив больше внимания товарам категории "A", чем если бы мы ликвидировали мертвые запасы. Кроме того, у такого плана действий есть и другие преимущества: • Мы высвободили $333,334 (по полной стоимости) работающего капитала. Сомневаюсь, что мы получим полную стоимость мертвого запаса ($163,121) при ликвидации. Весьма вероятно, что мы избавимся от пыльных запасов по цене, меньшей, чем та, по которой мы их приобрели. • Уровень сервиса по работе с товарами категории "A" стал выше. Почему? Потому что отдел закупки обратил больше внимания на важные товары, которые составляют 80% от всего объема продаж. Конечно, важно ликвидировать мертвые запасы. Но, скорее всего, это не увеличит вашу прибыль настолько, насколько стремление закупать нужные количества хорошо продающихся товаров в нужное время. Нашему клиенту предстоит еще хорошо поработать, чтобы достичь поставленных целей в работе с запасами, но он хорошо начал. Шрайбфедер Дж. PS: Если оборачиваемость запасов в Вашей компании не соответствует норме – обращайтесь в ESM Logistic. Мы постараемся помочь Вам. |
